Օգտակար խորհուրդներ

Առանց գազարի և փայտի մոտիվացիայի 4 նոր գաղափար

Pin
Send
Share
Send
Send


Փողը միշտ չէ, որ գլխավորն է: Շատ շեֆեր վստահ են, որ հնարավոր է բարձրացնել աշխատակիցների արդյունավետությունը `խոստանալով ավելի շատ գումար վճարել: Այնուամենայնիվ, մոտիվացիայի վերաբերյալ ուսումնասիրությունները հակառակն են ասում: Առաջին հերթին թիմը ամենից հաճախ պարզվում է, որ աշխատող է և կոլեկտիվըորը հարմարավետ է գտնվելու մեջ: Երկրորդ տեղում, ինչն է դրդում աշխատակցին պլանը լրացնելու մասին, նա ինքն է գործունեության ոլորտը:

Այսինքն, որքան ավելի հետաքրքիր են աշխատողի համար աշխատողի կողմից կատարված պարտականությունները, այնքան ավելի շատ արդյունքներ կարելի է ակնկալել նրանից: «Բրոնզը» գրավեց առավել խթանող գործոնների առաջին եռյակում անկախություն գործառույթները: Բայց աշխատավարձը ամենից հաճախ ավարտվում էր յոթերորդ տեղում: Իհարկե, միշտ չէ, որ այդպես է: Եթե ​​փողը աշխատողի համար գոյատևման խնդիր է, ապա մնացած ամեն ինչ անցնում է հետին պլան:

Եթե ​​մենք չենք խոսում տնտեսապես լճացող շրջանների մասին, որտեղ, իրենց ընտանիքները կերակրելու համար, մարդիկ պատրաստ են ցանկացած բանի, ապա միայն նյութական բաղադրիչը դժվար թե երկար ժամանակ դրդի աշխատակցին: Կարևոր է արդյունավետության այլ բաղադրիչների մոտիվացիոն ներուժը `գործընկերություն, թիմային աշխատանք: Հիշեք հնգամյա ծրագիրը, երբ սովետական ​​աշխատողները գերազանցեցին պլանը: Եվ նրանք դա արեցին ոչ թե եռամսյակային բոնուսների պատճառով, այլ հանուն ընդհանուր բարիքի: Ի վերջո, կար ընդհանուր մարդկանց նպատակը `ամբողջ աշխարհին ցույց տալ, թե ինչպիսին է այն Խորհրդային Միությունը: Բայց բոլոր ղեկավարներից հեռու շտապում են օգտագործել մոտիվացիայի հուսալի մեթոդները:

Ահա ևս մեկ փաստարկ ՝ հօգուտ այն փաստի, որ բարձր աշխատավարձերը միշտ չէ, որ լուծում են անձնակազմի մոտիվացիայի հետ կապված խնդիրները: Սոցիոլոգները հարցում են անցկացրել. Արդյո՞ք նրանք աշխատակիցներից պարզել են, թե ինչն է նրանց կարծիքով դրդում ընկերության տնօրենին: Շատերը նույնիսկ չէին տեսել ընկերության ղեկավարին, բայց միաձայն պատասխանեցին. Պետի համար գլխավորը շահութաբերությունն է: Այնուհետև, որպես նույն ուսումնասիրության մի մասը, նմանատիպ հարց ուղղվեց գործադիրին: Վերջում նա պատասխանեց, որ ինքը շահագրգռված է սեփական զարգացման հնարավորությամբ, տնօրենների խորհրդի աշխատակազմով և այլն: Թոփ մենեջերները աշխատավարձերը դնում են տասնմեկերորդ և նույնիսկ տասնչորսերորդ տեղերի մոտիվացիայի ցանկում: Հարցին, թե ինչն է դրդում իրենց ենթականերին, նրանք պատասխանեցին. «Իհարկե, փող»:

Սա այդպիսի սխալ պատկերացում է: Բոլորը կարծում են, որ փողը ղեկավարում է մյուսներին: Գործնականում պարզվում է, որ նյութական բաղադրիչը կարևոր է, բայց առանց այլ գործոնների աջակցության դա գործնականում նշանակություն չունի: Եվ եթե մոտիվացիայի այլ ձևեր կիրառելու ունակությամբ, ապա կարող եք շատ անգամ ավելին արդյունքների հասնել: Բայց փողը երբեմն կարող է ծառայել որպես գործիք, որը ոչնչացնում է աշխատակիցների մոտիվացիան: Խնդրում ենք նկատի ունենալ. Շատ ռուսաստանյան ընկերություններում մարդիկ անընդհատ բողոքում են անբավարար աշխատավարձի մասին:

Բայց ի՞նչ դրդել: Աշխատակիցների մոտիվացիայի վրա դրամական գործոնի ազդեցությունը նվազեցնելու համար անհրաժեշտ է ստեղծել մոտիվացիոն համակարգ, որն ունենալու է բարձր տեմպեր: Առաջին հերթին, աշխատողը պետք է գոհունակություն ստանա իր աշխատանքից: Դա հնարավոր է միայն այն դեպքում, երբ գործառույթներն ու խնդիրները հնարավորինս հետևողական են աշխատողի արժեքների և սպասումների հետ: Շատ ավելի լավ է տարբերակն այն դեպքում, երբ աշխատանքային մթնոլորտը փոքր-ինչ գերազանցում է աշխատողի ակնկալիքները. Ինչպես ղեկավարության հետ հարաբերությունների, այնպես էլ կարիերայի հեռանկարների առումով: Միևնույն ժամանակ, կարևոր է հաշվի առնել հատուկ դեպքեր, քանի որ կախված բիզնեսի ոլորտից և դրա առանձնահատկություններից, փոխվելու են դրդապատճառային գործոնները:

Ընդհանուր առմամբ, կան մի շարք գործիքներ, որոնք կօգնեն ազդել անձնակազմի մոտիվացիայի վրա.

  • Աշխատանքի կազմակերպում: Իդեալում, աշխատողը պետք է ստանա տարբեր հմտություններ, բայց միևնույն ժամանակ զգա ընկերությունում իր դերի կարևորությունը: Բացի այդ, աշխատողի համար կարևոր է ինքնուրույնություն տրամադրել որոշումներ կայացնելու հարցում, որոնք մասնավորապես վերաբերում են նրա գործունեության ոլորտին:
  • Անհատական ​​մոտեցում: Այս պահը շատ կարևոր է: Եթե ​​մենեջերը վերլուծի աշխատողի կարիքները, նա կկարողանա հնարավորության սահմաններում կառուցել մոտիվացիոն համակարգը իր իդեալներին:
  • Բարոյական խթանում: Բացի փողից, ոչ նյութական գործոնները կարող են մոտիվացնել աշխատողներին: Օրինակ ՝ շնորհակալություն ՝ պատվո տախտակում գտնվող լուսանկար, դիպլոմ, տարվա լավագույն աշխատողին նվեր:
  • Աշխատանքի արդյունքների մոնիտորինգ և գնահատում: Անհրաժեշտ է գործնականում կիրառել աշխատողների աշխատանքը վերահսկելու տարբեր մեթոդներ: Ավելին, արդյունքների գնահատումը պետք է իրականացվի ՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր աշխատողի անհատական ​​բնութագիրը:
  • Նպատակի կարգավորում: Աշխատակիցին պետք է սահմանեն հստակ խնդիրներ, միաժամանակ նշելով դրանց լուծման ժամանակի քանակը:
  • Թիմում իրավիճակը: Թիմի կլիման մեծապես ազդում է անձնակազմի մոտիվացիայի վրա: Հետևաբար կարևոր է կառուցել գերակայությունների և արժեքների համակարգ, որը իրականում գործելու է գործնականում:

Բացի այդ, ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգում կարևոր է անընդհատ անդրադառնալ աշխատողի համար առավել նշանակալից արժեքների: Դրանք են ՝ ֆինանսական բարեկեցությունը, կարիերայի հեռանկարը, ինքնագնահատականը: Նաև ծայրաստիճան կարևոր է, որ աշխատողը հանդես գա ընկերության շահերից ելնելով և հաշվետու լինի թիմին:

Կատարման ցուցանիշներ: Մոտիվացիայի հետ անհամեմատելիորեն գոյություն ունի KPI- ի կամ գործունեության հիմնական ցուցանիշների նման բան: Նման ցուցանիշները վերլուծելով `կարող եք ստեղծել ամենաարդյունավետ անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը: Կախված նրանից, թե ընկերությունը ինչ ռազմավարությամբ է հավատարիմ, տարբերվում են տարբեր KPI- ներ: Այս ցուցանիշների մեծ մասը անհրաժեշտ է կառավարման անձնակազմի գործունեության գնահատման համար: Օրինակ, յուրաքանչյուր հաճախորդի միջին եկամուտը հինգ ռուբլով բարձրացնելու ռազմավարական նպատակի համար, միջին եկամուտը կլինի արդյունավետության ցուցանիշ: Ընդհանուր առմամբ, KPI- ն կարելի է բաժանել երկու խմբի.

  1. Առաջընթաց Դրանք թույլ են տալիս կառավարել իրավիճակը հաշվետու ժամանակահատվածում: Նման գործոնները ցույց են տալիս, թե ինչպես են ձեռնարկությունների ստորաբաժանումները գործում որոշակի պահին և հուշում, թե ինչպես կլինեն ապագա շահույթները:
  2. Ուշ Այս գործոնները կարելի է գտնել միայն հաշվետու ժամանակաշրջանից հետո: Օրինակ ՝ ֆինանսական ցուցանիշները: Օգտագործելով KPI- ի հիման վրա դրդապատճառային համակարգ, կարող եք խթանել տարբեր աշխատակիցներ ՝ միաժամանակ հմտորեն համատեղելով և՛ նյութական, և՛ ոչ նյութական տիպի դրդապատճառները:

Աշխատակիցների մոտիվացիան անելու մի քանի պատճառ: Մեր աշխատակիցներին ոգեշնչել նոր նվաճումներով ՝ միասին քայլելն է արդյունքի: Շատ ավելի հեշտ կլինի աշխատել մոտիվացված թիմի հետ: Առաջին հերթին, դա կարևոր է անմիջական վերահսկողի համար: Եթե ​​ձեր աշխատակիցները դրդված են ոչ միայն նյութական մասով, ապա իրենք իրենք են նախաձեռնում այդ նախաձեռնությունը և միշտ պատրաստ են հանդիպել նրանց: Այնուամենայնիվ, շատերն այսօր շարունակում են օգտագործել միայն մեկ խթանը ՝ աշխատողներին ոգեշնչելու համար, սա փող է: Ոչ ոք չի տա առավելագույնը նման դրդապատճառների համակարգի համար: Ավելին, որոշ ժամանակ անց աշխատակիցը կսկսի ավելին խնդրել:

Եթե ​​անընդհատ կենտրոնանաք միայն դրդապատճառների դրամական բաղադրիչի վրա, ապա վաղ թե ուշ կարող եք ընկնել արատավոր շրջապատի մեջ: Ի վերջո, ավելի շատ վճարելու համար հարկավոր է շատ ավելին շահույթ ստանալ: Բայց դա պահանջում է աշխատողների լիարժեք նվիրվածություն: Բայց ահա, թե ինչպես հասնել արդյունքի, եթե ընկերությունում ավելի մեծ աշխատավարձ չկա: Այս դեպքում փողը, ի վերջո, դառնում է դեմոզիվացնող գործոն:

Ինչու՞ են շատ ռուսաստանյան ընկերություններ դեռևս չեն օգտագործում մոտիվացման ոչ դրամական մոտեցում: Պատասխանը պարզ է. Բարձր ղեկավարությանը չի հետաքրքրում միջին կառավարման և գերատեսչության ղեկավարները, թե ինչպես են նրանք դրդում իրենց ենթականերին: Այսինքն ՝ գլխավորը ծրագրի իրականացումն է, արդյունքների հասնելը: Եվ եթե այդպիսի արդյունք է ձեռք բերվել, ապա ոչ ոք չի հարցնի, թե որքանով է մոտիվացված անձնակազմը: Այդ իսկ պատճառով զբաղված շեֆերը հիմնականում անտեսում են մոտիվացիոն առաջադրանքները:

Առաջնորդը հիմնական դրդողն է. Այն ղեկավարն է, որը որոշիչ դեր է խաղում աշխատակիցներին մոտիվացնելու համար: Եվ եթե առաջնորդը չի ցանկանում մասնակցել այս գործընթացին, ապա նա չի կարողանա աշխատանքի տպավորիչ արդյունքներ ստանալ: Ձեր ենթականերին ավելի շատ գումար առաջարկելը ակնհայտորեն տարբերակ չէ: Արժե սովորել, թե ինչպես խթանել աշխատակիցներին ՝ ըստ նրանց կարիքների և ակնկալիքների: Ոգեշնչման նման ունակությունը օգտակար է ինչպես հաղթանակների պահերին, այնպես էլ ձախողումների ժամանակ: Եվ առաջնորդը, ով իսկապես գիտի, թե ինչպես խթանել անձնակազմը, միշտ արժի իր քաշը ոսկով:

Ահա վառ օրինակ, թե ինչպես են իրենց ենթակաների կարիքների և ցանկությունների մասին տեղեկացվածությունն ուղղակիորեն ազդում աշխատանքի արտադրողականության վրա: Ամերիկացի հետազոտող Էլթոն Մայոն փորձ է անցկացրել տեքստիլ գործարաններից մեկում: Փաստն այն է, որ մանող հատվածում աշխատուժը կազմել է 250%: Այլ գերատեսչություններում `առավելագույնը 5-6%: Սկզբում առաջնորդը փորձեց շտկել իրավիճակը ՝ օգտագործելով աշխատակիցներին խթանելու նյութական մեթոդներ: Վերջիվերջո աշխատակիցները շարունակեցին դուրս գալ, և գերատեսչության արտադրողականությունը միայն ընկավ: Այնուհետև ղեկավարությունը որոշեց Մայոյին օգնություն խնդրել:

Հետո նա ուսումնասիրեց աշխատանքի բնութագրերը մանում բաժնում, նա եկավ այն եզրակացության, որ աշխատողները գրեթե ժամանակ չունեին շփվելու միմյանց հետ: Ավելին, նրանց աշխատանքը թերագնահատվեց: Արդյունքում, նա որոշեց ոչ թե փոխել վարձատրության չափը, այլ աշխատանքային պայմանները: Ահա թե ինչու դրդման համար օգտագործվել են դրդապատճառների ոչ նյութական մեթոդները: Մրցանակակիրների համար սահմանվեց 10 րոպե տևողությամբ երկու ընդմիջում: Ընդամենը մի քանի ամսվա ընթացքում պարզապես զարմանալի արդյունքներ հայտնվեցին. Շրջանառությունը կտրուկ նվազեց, իսկ արտադրամասի արտադրողականությունն աճեց: Բանն այն է, որ բանվորների բարոյական գործունեությունը նպաստեց պարտականությունների կատարմանը: Հետագայում փորձը շարունակվեց. Ընդմիջումները չեղյալ հայտարարվեցին: Արդյունքում, ամեն ինչ վերադարձավ նորմալ: Հետևաբար, դա Մայոյի նորամուծությունն էր, որը հիմնված էր աշխատողների կարիքների ուսումնասիրության վրա, որը կարող էր փոխել մոտիվացիայի համակարգը դեպի լավը:

Վերոնշյալ օրինակը ցույց է տալիս. Մենեջերը պետք է իմանա և հասկանա իր աշխատակիցների կարիքները, որոնք առավել կարևոր են տվյալ պահին: Արդեն ելնելով դրանցից ՝ հնարավոր է ստեղծել անհատական ​​վերահսկման համակարգ: Իսկապես, մեկ աշխատողի համար նրանց կարևորությունը կարևոր է, այնպես որ, եթե դուք նրան նշանակեք ղեկավարի տեղակալ, ապա նա, իհարկե, պատրաստ կլինի աշխատել փոքր աշխատավարձի համար: Եթե ​​ձեր բաժանմունքում կա ամբիցիոզ և ստեղծագործ ղեկավար, ապա պետք է շեշտը դնեք դրա բացառիկության վրա: Նրա համար կարևոր է արդյունքի հասնելը, հետևաբար, որպես դրդապատճառ, մարտահրավերներն ու մրցակցային առավելությունները գործընկերների հետ կապված կատարյալ են: Կամ դուք կարող եք հրավիրել նրան `խնդրի լուծման համար:

Ուրեմն ինչո՞ւ առաջնորդը պետք է ինքնուրույն խթանի իր ենթականերին: Ահա մի քանի պատճառ.

  • Անմիջական պետին ամենից շատ դրդում են այն, թե ինչպես կաշխատի իր բաժինը: Ի վերջո, նրա աշխատավարձը և հարգանքը թիմում կախված են աշխատողների գործունեության ցուցանիշներից:
  • Միայն բաժնի կամ բաժնի պետը ճիշտ գիտի, թե ինչպես ստեղծել յուրաքանչյուր աշխատողի մոտիվացիա:
  • Properlyիշտ շահագրգիռ անձնակազմի հետ աշխատելը շատ ավելի հեշտ է: Ի վերջո, նման աշխատակիցներն իրենք են ձեռնարկում նախաձեռնությունը և ամեն ինչ թռնում թռիչքի մեջ: Եթե ​​մենք որպես հիմք վերցնենք միայն նյութական բաղադրիչը, ապա, ի վերջո, մենք ստիպված կլինենք ավելին և ավելին վճարել:

Դժբախտաբար, ռուսական ձեռնարկությունների բարձրագույն ղեկավարությունը միշտ չէ, որ հարցնում է բաժնի վարիչներից աշխատողների մոտիվացիայի մասին տեղեկատվություն: Միջին մակարդակի ղեկավարները գովաբանում են պլանը գերակատարելու համար ՝ վախեցնելով կատարողականի վատ արդյունքների համար: Բայց արդյո՞ք բոլոր առաջադրանքների ընթացքում պահպանվել է անհրաժեշտ մոտիվացիայի մակարդակը, որպես կանոն, ոչ ոքի չի հետաքրքրում: Դա հենց շատ ընկերություններում անհաջողությունների հիմնական պատճառն է: Փորձեք առանցքային դեր ունենալ առաջնորդությանը մոտիվացիայի մեջ, և կտեսնեք, որ ուժի մեջ են մտնելու մոտիվացիայի ոչ նյութական եղանակները: Սա նշանակում է, որ ընկերությունը աշխատողներին աշխատավարձի վրա ավելի քիչ գումար կծախսի, բայց միևնույն ժամանակ ավելի լավ արդյունքներ կստանա:

Նիկոլայ Սմիրնով, բիզնեսի մարզիչ
«Վարպետության դաս» ուսումնական գործակալության առևտրային տնօրեն

Showույց տվեք ենթականին, թե որքան կարևոր է նա և իր աշխատանքը:

Personանկացած մարդու համար ամենաուժեղ դրդապատճառն այն գիտակցումն է նրա աշխատանքը արժեքավոր է ոչ միայն այն պատճառով, որ դա շահույթ է բերում:

Theանկալի արդյունքի հասնելու համար նախ ենթականերին բացատրեք, թե որն է այն գործի իմաստը, որը նա պետք է կատարի:

  • Ի՞նչ եք անում որպես կազմակերպություն կամ թիմ:
  • Ինչո՞ւ եք դա անում:
  • Ո՞վ և ինչպե՞ս է օգուտ ստանում ձեր գործունեությունից:
  • Ո՞րն է ձեր թիմի, որպես ամբողջության, և նրա յուրաքանչյուր անդամի անհատական ​​հաջողությունը: Ի՞նչ դեր է խաղում յուրաքանչյուր աշխատող այս նպատակին հասնելու ճանապարհին:

Եթե ​​ենթակաները կունենան այս հարցերի հստակ պատասխանները, հարկավոր չէ որևէ մեկին ստիպել կատարել իրենց գործը:

Նախապես քննարկեք հնարավոր խնդիրները

Երբ ենթակաները կանգնած են բարդ առաջադրանքի առջև, ակնհայտ է, որ այն լուծելու ճանապարհին նրանք կկանգնեն բազմաթիվ խոչընդոտների: Բայց եթե դրանք նախապես քննարկեք, դա էապես կբարձրացնի արտադրողականությունը:

  • Ի՞նչը կարող է բարդացնել թիմի աշխատանքը:
  • Ի՞նչ կարող եք անել այս բեռը թեթևացնելու համար:
  • Ի՞նչ խոչընդոտներ կարող են առաջանալ:
  • Ինչպե՞ս կարող են դրանք հաղթահարվել:
  • Ինչպե՞ս պետք է բավականաչափ ներգրավված լինենք գործընթացում, որպեսզի կարողանաք կրճատել բուլղարական խնդիրները և վստահորեն անցնել հաջողության:

Աշխատողները բավականաչափ մոտիվացված են, երբ նրանք կարող են նորմալ կերպով կատարել իրենց գործը, առանց շտապողականության և արգելափակումների.

Գովաբանեք և շնորհակալություն հայտնեք

Գազարն ու փայտի մեթոդը չեն կարող ապահովել կայուն դրդապատճառ: Որպեսզի աշխատակիցները իսկապես զգան իրենց կարևորությունը, նկատեն իրենց ջանքերը, գովերգեն իրենց հաջողության համար և շնորհակալություն հայտնեն ընդհանուր գործում ձեր ունեցած ներդրման համար: Առաջնորդները անընդհատ թերագնահատում են այս ռազմավարությունը, բայց հենց այս ռազմավարությունն է, որ աշխատակազմին հնարավորություն է տալիս ցույց տալ իրենց լավագույնը:

  • Ի՞նչ ցուցանիշների են հասել աշխատակիցները:
  • Ի՞նչ բացառիկ կամ անսպասելի արդյունքների հասան նրանք:
  • Ո՞վ է ցատկել գլխից վեր ՝ գործընկերներին օգնելու համար ժամկետները լրացնելու հարցում:
  • Ո՞վ է ամենալավ իրավիճակում օգնել հաճախորդին:
  • Ո՞վ գործեց ընկերության արժեքներին համապատասխան և օրինակ բերեց մյուսներին:

Showույց տվեք ձեր ենթականերին ինչպե՞ս եք գնահատում դրանքև նրանք սարեր կդառնան ձեզ համար:

Ստուգեք ձեր սեփական մոտիվացիան

Ինչ անել, եթե դուք արել եք վերը նշված բոլորը, բայց միևնույն է, ստիպված եք «խփել» ձեր ենթականերին: Գուցե դուք պետք է ստուգեք ձեր սեփական շարժառիթը: Մարդիկ միշտ զգում են, թե ինչպես է իրենց առաջնորդը ներգրավված աշխատանքներում: Եթե ​​դուք ինքներդ խանդավառ չեք ձեր ընկերության կամ թիմի հետ, ապա ձեզ դժվար թե հաջողվի ուրիշներին դրդել:

  • Այս խնդիրը հասկանալու համար ինքներդ ձեզ պատասխանեք մի քանի հարցի:
  • Ձեր գրառման ո՞ր կողմերն են ձեզ ամենաշատը դուր գալիս:
  • Ի՞նչն է ձեզ հպարտացնում ձեր ենթակաների համար:
  • Ի՞նչ ազդեցություն կարող եք ունենալ ձեր և ձեր թիմի վրա մյուս ընկերությունները ինչպես ընկերության ներսում, այնպես էլ նրա սահմաններից դուրս:
  • Ի՞նչ կարող եք անել էներգիան և ոգևորությունը խթանելու համար:

Հիշեք, որ ենթակաները մոտիվացված են, երբ դրդված իրենց առաջնորդի կողմից.

Ենթադրյալ մոտիվացիայի 3 կողմ

Շարժման համար երեք բաղադրիչ կարևոր են կազմակերպության համար. վերահսկիչ, ենթականեր, աշխատուժ.

  1. Յուրաքանչյուր աշխատակից սպասում է վարձատրության իրենց աշխատանքի համար: Այն, ինչը նրան դրդելու է աշխատանքի, կախված է մարդու անհատական ​​հատկություններից: Կառավարիչը միշտ կարող է անձամբ պարզել, թե ինչն է իրեն սպասում որպես խթան: Ոմանց համար սա բոնուս է, մյուսների համար ՝ բանավոր գովեստի խոսքեր, աշխատողի կողմից թիմի աչքի առաջ լավագույնը ճանաչելը: «Առևտրային տնօրեն» ամսագրի խմբագիրները պատրաստել են հատուկ ինֆոգրաֆիկ հուշագիր, որը ձեզ կասի, երբ աշխատակիցները պետք է գովաբանվեն, և ինչի համար և ինչպես է հարկավոր ծաղրել:
  2. Ենթահանձնաժողովները պետք է ունենան որոշակի անկախություն և պատասխանատու լինեն իրենց գործունեության որակի համար: Յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատատեղ պետք է լինի հնարավորինս հարմարավետ իր համար
  3. Մարդու աշխատանքը նախևառաջ պետք է նշանակություն ունենա իր համար: Բայց շատ դժվար է հպարտանալ ձեր աշխատանքով, եթե պարզ չէ, թե ինչու և ում է պետք, ինչպես է ձեր աշխատանքը ազդում կազմակերպության գործունեության վրա: Թիմի յուրաքանչյուր անդամի համար կարևոր է, անկախ նրանից, թե ինչով է զբաղվում, գիտակցել, որ դա իր աշխատանքն է, որն անհրաժեշտ է ընկերության համար, հենց նա է, ով նպաստում է կազմակերպության հաջողություններին, որպես ամբողջություն, նրա, նույնիսկ աննշան, ներդրումը ընդհանուր գործունեության վրա ազդում է ձեռնարկության արդյունքի վրա:

Որպես կանոն, շատ ընկերություններ առաջնորդվում են երկարաժամկետ հեռանկարներով: Նման նպատակները շատ դժվար են հասկանալ աշխատակիցների մեծամասնության համար, քանի որ հեռավոր ապագայի իրադարձությունները շատ անորոշ են ներկայացվում, և անհասկանալի է, թե ինչպես դրանք կարող են մասնավորապես ազդել որոշակի մարդու վրա: Սովորական աշխատողներն իրենց առջև տեսնում են մոտ ապագայի որոշակի և հստակ առաջադրանքներ ՝ աշխատավարձի բարձրացում, կարիերա, աշխատանքային պայմանների բարելավում: Ընկերության նպատակների վերաբերյալ առաջնորդի և սովորական անձնակազմի տեսակետների նման տարբերությունը հանգեցնում է վերադասների նկատմամբ վստահության կորստի, աշխատակիցների հիասթափության, նրանց ջոկատի: Այս իրավիճակում շատ ենթականեր վարչակազմը ընկալում են որպես շահագործողներ:

Հետևաբար, ենթակաների մոտիվացիան կախված է առաջնորդից: От того, каким образом будут применены три категории стимулирования для достижения целей, зависит эффективность труда сотрудников.

Մարդկանց աշխատանքի համար արտաքին մոտիվացիայի ստեղծումը բավականին բարդ խնդիր է: Մոտիվացիան միշտ չէ, որ գործում է, և դրա պատճառը պարտադիր չէ, որ կառավարման սխալ քայլերը լինեն: Երբեմն կան մարդիկ, որոնց հետ շփվելը բավականին դժվար է, և նրանք կարող են ոչ պատշաճ կերպով արձագանքել աշխատանքի խթանման մեթոդներին:

Աշխատակիցների մոտիվացիան արդյունավետ կառավարելու համար դուք պետք է առկա լինեք տեխնիկայի մի շարք շարք:

Երբեք դա մի ասեք աշխատակիցներին. 10 արտահայտություններ, որոնք ապամոնտաժում են

Իդեալական աշխատողներ չկան, ուստի մենեջերը ստիպված է լինում պարբերաբար մեկնաբանություններ անել: Ուշադիր բան ասեք ենթականերին: Նույնիսկ անմեղսունակ, առաջին հայացքից բառերը կարող են սպանել աշխատողի մոտիվացիան և վարկաբեկել պետին: «Առևտրային տնօրեն» ամսագրի խմբագրությունը տալիս է տասը արտահայտություն, որոնք հաստատ չարժի օգտագործել:

Աշխատակիցների մոտիվացիայի հիմնական տեսակները

Մոտիվացիայի հիմնական տեսակները շոշափելի և ոչ նյութական գործիքներն են: Առաջին խմբում ներառված է, առաջին հերթին, դրամական գումար արտահայտված խթանը: Սա մոտիվացման ամենատարածված միջոցն է:

Լրացուցիչ խրախուսական վճարների կամ տուգանքների համակարգը կառավարիչների կողմից օգտագործվել է և ապացուցվել է տարիների ընթացքում: Բոնուսներ կամ այլ կանխիկ վճարումներ նշանակելիս, որպես կանոն, հաշվի են առնվում ինչպես կազմակերպության, այնպես էլ կոնկրետ աշխատողի աշխատանքի դրական արդյունքը: Այս քաջալերանքի շնորհիվ աշխատողը հնարավորություն ունի գիտակցելու իր գործի կարևորությունը ընդհանուր գործում: Հատկապես լավ են գործում նյութական խթանները, եթե աշխատավարձը ցածր է կամ միջին:

Բայց կան իրավիճակներ, երբ աշխատակիցը շահագրգռված չէ վաստակի փոքր աճով, օրինակ ՝ բարձր վարձատրվող մասնագետ: Կամ նրա առաջնահերթությունը դրամական խթաններ չեն, այլ ճանաչման այլ տեսակներ: Այս դեպքում ավելի լավ է օգտագործել ոչ նյութական խթաններ:

1. Նյութական խթանում

Էական խթանները կարող են արտահայտվել բոնուսների, աշխատավարձերի բարձրացման, տարբեր տեսակի վճարումների և նպաստների մասով, ընկերության կապիտալում բաժնեմասի մասնակցության:

Աշխատողների եկամուտները երկու մաս են կազմում ՝ բաղկացած են պարտադիր և լրացուցիչ վճարներից: Աշխատակիցները ստանում են հիմնական աշխատավարձը պայմանագրով նախատեսված իրենց պարտականությունների կատարման համար: Ավելին, նրանց աշխատանքի արդյունավետությունը չի գնահատվում: Բայց աշխատանքի որակը կարելի է խրախուսել մրցանակով: Շատ կարևոր է, որ լրացուցիչ մասնագետների վճարումները կատարվեն անհատապես:

Մրցանակաբաշխության հիմքը կարող է լինել տարբեր փաստարկներ, օրինակ ՝ ամուսնության բացակայություն, մեկնաբանություններ, արագացված ժամկետներ և այլն:

Նյութական, բայց ոչ դրամական, պարգևատրման եղանակները կարելի է համարել, օրինակ, անձնական օգտագործման տրանսպորտը, նոութբուքը, սնունդը, ճանապարհորդության փոխհատուցումը հանգստի վայրին, ֆիթնես ակումբին բաժանորդագրվելուն, հուշանվերներին, կամավոր բժշկական ապահովագրությանը:

2. Ոչ նյութական շարժառիթ

Նյութական խրախուսումը խթանելու միակ միջոցը չէ: Բարձր վարձատրվող և բարձր հմուտ աշխատողների կատեգորիայի համար ճանաչման տարբեր տեսակներ հաճախ ավելի կարևոր են: Նման աշխատակիցների համար կարևոր է զգալ իրենց տաղանդների գիտակցման աստիճանը: Նման խթանները նշանակալի կլինեն նրանց համար.

  • կարիերայի աճը, հաշվի առնելով ընկերության հիմնական որոշումներ կայացնելու վերաբերյալ աշխատողի տեսակետները,
  • արժանիքների ճանաչում (շնորհակալություն, պատվոգրեր, լրատվամիջոցների կողմից դրանց ձեռքբերումների լուսաբանում),
  • հաղթանակ մրցումներում, վարկանիշներում:

Ոչ ֆինանսական խթանները կարող են բարելավել արտադրողականությունը մոտ 20% -ով, բայց դա շատ կարևոր է ընկերության որոշ արժեքավոր աշխատողների համար:

Մոտիվացիայի ամենաարդյունավետ միջոցը `աշխատողների ուշադրությունը

Ես ենթակաների աշխատանքային ձեռքբերումների հանրային ճանաչումը համարում եմ աշխատանքի ոչ նյութական դրդապատճառի շատ նշանակալից միջոց: Շատ կարևոր է յուրաքանչյուր անձի նկատմամբ անհատական ​​մոտեցում գտնել: Ոմանց համար ՝ դիպլոմների տեսքով ճանաչումը, կարգի շնորհակալությունը տեղին կլինի, իսկ մյուսների համար ՝ առաջնորդի անձնական ուշադրությունը շնորհավորանքների տեսքով, արժանիքների փոխանցումը գործընկերների ներկայությամբ:

Ինչպես ընտրել գազար կամ փայտ:

Ի՞նչ է պատահում, եթե սկսենք խթանել մեթոդը աշխատակցին դրական դրդապատճառներով: Իհարկե, նրան կարող են ստիպել աշխատել պատժի միջոցով, եթե հաջողությամբ բռնի իր թույլ տեղում: Սա հիմք է գազարն ու փայտը մոտիվացնելու առասպելը: Միայն այդպիսի քայլը կլինի միանգամյա հաջողություն: Ամենայն հավանականությամբ, դուք չեք կարողանա լիովին համագործակցել այս մարդու հետ, և շուտով դուք լիովին ռիսկի եք դիմում ճիշտ աշխատողին կորցնելուն:

Մեղրաբլիթ տղամարդու դրդելու համար, որն ավելի շատ ազդում է բացասական շարժառիթներից: Կարող եք գեղեցիկ և երկար նկարել ծիածանի նկարներ աշխատողի համար: Բայց նա այս պահին իրեն լավ կզգա, առանց դիրքորոշման փոփոխության, և դուք չեք կարող համոզել նրան, որ փորձի ինչ-որ բան վերակառուցել:

Այսպիսով, չկա լավ կամ վատ մոտիվացիա: Յուրաքանչյուր մարդ ունի իր անհատական ​​բնութագրերը, և դա պետք է հաշվի առնել: Կոճապղպեղի և գազարի մոտիվացիան լավ գործիքներ են, որոնք կառավարիչը պետք է կարողանա կատարելապես օգտագործել:

Ինչու՞ չի գործում ենթակաների մոտիվացիան

Երբ մասնագետը նոր է սկսում կառուցել իր կարիերան, նա լի է էներգիայով և ձգտում է նոր նվաճումների ՝ փորձելով լավ աշխատել: Բայց աստիճանաբար նա տարբեր պատճառներով հիասթափվում է իր գործունեությունից: Արդյունքում, մոտիվացիայի մակարդակը իջնում ​​է, դրա ներքին բաղադրիչը ռիսկերը լիովին անհետանում է: Ինչու է տեղի ունենում: Ահա հիմնական պատճառները.

  • աշխատողը չի զգում բարոյական աջակցություն, նրան ուղղորդում չեն գործունեության կազմակերպման վերաբերյալ,
  • վերահսկողության ավելացում կամ, ընդհակառակը, կառավարչի կողմից վերահսկողական գործողությունների պակաս:
  • Առաջնորդի կողմից ենթակաների սխալ գնահատումը,
  • կարևոր պարզաբանումների բացակայություն,
  • հետադարձ կապի բացակայություն (ենթակաների անորոշ գաղափարն իրենց գործունեության որակի վերաբերյալ),
  • ենթակաների խնդիրների անմիջական վերահսկողի կողմից անարդյունավետ լուծում:

Այս պայմանները նպաստում են շարքային աշխատողի անվստահությանը կառավարման նկատմամբ: Աշխատանքի մեջ հպարտության զգացումը կրճատվում է, չկա վստահություն աշխատավայրում իրավիճակի կայունության նկատմամբ, վստահություն որևէ մեկի գործողությունների, անվտանգության մակարդակի և կարիերայի աճի հնարավորության վրա:

Աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրության անհետացումը բաղկացած է վեց փուլից:

Բեմ մեկ - բացակա-մտածող

Այս փուլում դուք կարող եք նկատել սթրեսի վիճակը, որ նոր ժամանած աշխատողը սկսում է զգալ: Նա կորած է գործի մեջ: Մարդն այլևս չի հասկանում, թե ինչ և ինչպես պետք է կատարի, և չի տեսնում ցածր արտադրողականության պատճառները:

Երկրորդ փուլ. Գրգռում

Շեֆի անհասկանալի պատվերները, իրավիճակի անհամապատասխանությունը միշտ վրդովեցնում են մարդուն, նա զգում է սեփական անզորությունը: Եվ նա սկսում է շատ զուսպ վարվել, ամեն կերպ ցույց տալով իր դժգոհությունը աշխատանքից ՝ միաժամանակ ավելացնելով աշխատանքի արտադրողականությունը:

Երրորդ փուլ - ենթագիտակցական հույսեր

Դանդաղ, ենթական այլևս չի կասկածում, թե ով է դարձել իրավիճակի մեղավորը: Եվ նա արդեն փորձում է բռնել առաջնորդի սխալ քայլը, քանի որ այդ դեպքում հնարավոր կլինի ուրիշներին համոզել նրա անմեղության մեջ:

Չորրորդ փուլ - հիասթափություն

Այժմ դժվար է դիվերսիոն հետաքրքրություն առաջացնել որևէ մեկի պարտականությունների նկատմամբ: Աշխատանքի արդյունավետությունն ու որակը նվազեցվում է նվազագույնի: Բայց ամեն ինչ դեռ կորած չէ. Աշխատողը դեռ հույս ունի իրավիճակի բարելավման համար:

Հինգերորդ փուլ `համագործակցության պատրաստակամության կորուստ

Այս փուլի նշան է աշխատողի կողմից նրա պարտականությունների դիտավորյալ սահմանազատումը, գործողությունների նվազագույն շարք իրականացնելը: Ոմանք արհամարհանքով են անտեսում իրենց գործառույթները, իսկ ոմանք էլ դրսևորում են իրենց վատ տրամադրությունը ՝ սաստկացնելով ագրեսիան գործընկերների վրա, մյուսներին նվաստացնելը:

Վեցերորդ փուլ - եզրակացություն

Իրենց լիակատար հիասթափությունը նրանց աշխատանքի մեջ կստիպի ենթականին անհապաղ գործել: Կամ նա ստիպված է լինում փոխել իր զբաղվածության վայրը, կամ էլ աշխատանքի է գնալու փայտիկի տակ: Դրանից խուսափելու համար անհրաժեշտ է մշտապես վերլուծել աշխատողների մոտիվացիան, անհրաժեշտության դեպքում որոշակի միջոցներ ձեռնարկել, օրինակ, մասնագետների հրավերով կամ ինքնուրույն անցկացնել հատուկ դասընթացներ:

2. Մոտիվացիա (ուզում եմ)

Մոտիվացիան բարձրորակ խնդիր լուծելու ցանկությունն է: Հիմնվելով կազմակերպությունում հայտարարված արտադրության նորմայի վրա ՝ կառավարիչը տեսնում է մոտիվացիայի միջին մակարդակ: Այս ցուցանիշով կարելի է ընդհանուր առմամբ դատել հետաքրքրության աստիճանը: Աշխատակազմի համար խթանման այս տեսակը ինքնավերահսկողություն է: Մոտիվացիայի չափանիշները.

  • նախաձեռնություն
  • ստեղծագործական մոտեցում
  • կառավարման հետ շփման աստիճանը:

Անմիջապես ղեկավարից կախված է, թե որ մակարդակը կլինի գործողությունների համար: Եթե ​​երկար ժամանակ (վեց շաբաթից ավելի) մոտիվացիայի ցուցանիշները մնում են ցածր կամ նորմերը չեն պահպանվում, ապա մենք պետք է խոսենք մոտիվացիայի անկման մասին:

Այս մատրիցով գործողությանն ուղղված գործողությունների դրդման աստիճանի վերլուծությունը հնարավորություն է տալիս բացահայտել մի քանի տեսակի ենթակաների:

1. Բարձր մղում ունեցող աշխատող, բայց իրավասությունների զարգացման ցածր մակարդակ ունեցող աշխատող:

Ստիպված, բարձր մակարդակի մոտիվացիայով, բայց անբավարար զարգացած իրավասություններով, սկսնակ է: Նա պետք է լինի մենեջերի վերահսկողության տակ:

Որպես կանոն, դրա վրա ծախսվում է անձնակազմի հետ շփվելիս ընդհանուր ժամանակի շուրջ 40% -ը: Սկսնակի հետ աշխատելու հիմնական խնդիրն է հիմնական հմտությունների զարգացումը: Նման վերանորոգված անձի իրավասությունների կատարելագործումը տեղի է ունենում մենթորության և մարզչական սահուն անցման միջոցով:

Սկսնակներին անհրաժեշտ է մանրամասն հրահանգներ կատարել իրենց պարտականությունների կատարման համար, ժամկետների և ուղեցույցների հստակ ցուցումներով, որոնց միջոցով կգնահատվի նրանց աշխատանքը:

Այս ենթակաների աշխատանքի որակի հսկման տեսակը կարող է լինել վերջնական կամ միջանկյալ: Եվ, իհարկե, չպետք է անտեսել նախնական ստուգումները, այսինքն `գործողությունը սկսելուց առաջ պետք է համոզվեք, որ աշխատողը հասկանում է առաջադրանքը:

Աշխատանքի սկսնակները ամենից հաճախ քաջալերանքի կարիք ունեն:

2. Բարձր շարժառիթ ունեցող և իրավասությունների զարգացման բարձր մակարդակի աշխատակիցներ

Բարձր շարժառիթ ունեցող և իրավասությունների զարգացման բարձր մակարդակի աշխատակիցները «աստղեր» են: Նրանք սովորաբար տալիս են բարձրորակ աշխատանք և գտնվում են գլխի հետ լավ վիճակում: «Աստղերին» դրդելը կարող է լինել վստահության, լիազորությունների պատվիրակման և մասնագիտական ​​կարողությունների կատարելագործման միջոցով:

Մշակումը տեղի է ունենում պատասխանատու գործեր նշանակելու, մարզչական աշխատանքների, կառավարման գործողություններին ներգրավվելու միջոցով: Առաջարկվում է նրանց տալ աշխատակազմի հետ ամբողջ աշխատանքի ժամանակի 40% -ը: Սրանք անձնական խոսակցություններ են, հրահանգներ ՝ տարբեր միջոցառումների փորձագետ դառնալու համար:

Բաժնի արդյունավետությունը բարձրացնելու համար արժե պահել բարձր որակավորում ունեցող դրդապատճառ ունեցող աշխատողներին ՝ օգտագործելով նրանց դրական էներգիան: Նման «աստղերից» անհրաժեշտ է հասնել նվաճումների բարձր մակարդակի:

Այս աշխատողի համար առաջադրանքը դնելիս կառավարիչը պետք է ավելի շատ խորհրդակցի իր ենթականին հետ, թե ինչպես լուծել խնդիրները, հետաքրքրվել խնդրի լուծման գաղափարների առկայությամբ և հնարավորություն է տալիս ինքնուրույն որոշել պատվերի ժամկետը: Աշխատակիցների այդպիսի խմբի համար կարևոր է ասել, թե ինչու է տվյալ դեպքում ընտրությունը ընկնում նրանց վրա, և որքանո՞վ է կարևոր ընկերության համար `որպես ամբողջություն հաղթահարելու առաջադրանքը:

Վերահսկելով նման ենթակաների համար հրահանգների կատարումը, ավելի լավ է ուշադրություն դարձնել ընդհանուր կամ ընտրովի արդյունքին, բայց երբեմն չպետք է անտեսել միջանկյալը անծանոթ առաջադրանքի դեպքում, բարձրացնել դրա բարդության մակարդակը:

3. Բարձր իրավասություն ունեցող, բայց նվազեցված մոտիվացիայի աշխատակից:

Եթե ​​բարձր որակավորում ունեցող ենթակաների մոտիվացիան նվազում է, ապա մենեջերի խնդիրն է վերականգնել նրա մակարդակը:

Այս դեպքում աշխատանքի լավագույն մեթոդը խորհրդատվությունն է, գաղտնի զրույցը, այնպիսի իրադարձությունների ներգրավումը, որոնցում նա կարող է ապացուցել, որ ինքը փորձագետ է, գաղափարի գեներատոր և այլն:

Թե ինչպես հանձնարարականն է հանձնվելու այս աշխատակցին, դեր չի խաղում `կա՛մ կարգադրությամբ, կա՛մ բարձրակարգ մոտիվացված մասնագետների համար տեխնիկա օգտագործելով: Հիմնական բանը չպետք է մոռանալ, որ սկզբունքորեն կարևոր է ասել, թե ընկերության համար ընդհանուր առմամբ ինչ նշանակություն ունի առաջադրանքի կատարումը:

Ինչ վերաբերում է «ծեր մարդու» գործունեության վերահսկմանը, ապա մենեջերը պետք է ավելի մանրակրկիտ ստուգի աշխատանքի մակարդակը, քան նույն աշխատողը, որը ունի բարձր դրդապատճառ և զարգացած իրավասություններ:

4. competածր իրավասություն ունեցող և կրճատված մոտիվացիայի աշխատակից:

Կառավարչի նպատակը այդպիսի աշխատողի հետ կապված է կետանշել i, այսինքն ՝ իրավիճակը դրականորեն շտկել կամ հրաժեշտ տալ նման մասնագետին:

Մոտիվացիան կորցրած ենթականի հետ աշխատելու ձևը անձնական զրույց է, որտեղ հստակեցվում են խնդրի պատճառները, համաձայնեցված է նորմալ աշխատանքը վերականգնելու ժամկետը: Պետք է հստակորեն նշվի, թե որքան ժամանակ աշխատողը կկարողանա կայունացնել իրավիճակը և վերադառնալ արտադրության սահմանված չափանիշներին: Բացի այդ, համոզվեք, որ քննարկեք բոլոր հետևանքները, եթե ենթակաները չկարողանան վերականգնել իրեն (նա կզրկվի բոնուսից, կստանա մեկնաբանություն, կհեռացվի, կհեռացվի, կազատվի և այլն): Դե, մի անտեսեք դրական դրդապատճառները: Աշխատակիցը պետք է իմանա, թե ինչի վրա պետք է հույս դնել, եթե իրավիճակը դրական լուծվի:

Բացակայող մոտիվացիայով աշխատողներն առաջին տեղում չեն լինելու ղեկավարի համար ղեկավարչական գործառույթում:

Բայց նաև անհնար է անտեսել ապամոնտաժված աշխատողների հետ կապված ստեղծված իրավիճակը, քանի որ նման ենթակաները այլ կործանարար ազդեցություն են ունենում մյուսների վրա, ինչը հանգեցնում է բոլոր անձնակազմի աշխատանքում խթանման պահերի կրճատմանը: Ավելի լավ է դադարեցնել աշխատանքը խթանող մասնագետի հետ:

Հիշեք, որ ենթակաների նկատմամբ սխալ մոտեցումը ի վիճակի է ոչնչացնել նրանց մոտիվացիան: Օրինակ ՝ փոփոխված մակարդակի բարդության հետ կապված հետաքրքիր առաջադրանքների բացակայությունը, վրդովեցուցիչ չափից դուրս վերահսկողությունը և նշանակված ոճը ոչնչացնում են աշխատակազմի աշխատանքի խթանները: Բացատրության բացակայությունը և վերահսկողության պակասը կարող են վախեցնել սկսնակներին:

Եթե ​​հիշում եք այս գործոնները, հաշվի առեք յուրաքանչյուր մասնագետի անձնական հետաքրքրությունները, պարզ դառնաք թիմի պատկերի մասին, կարող եք արդյունավետորեն ղեկավարել ընկերությունում աշխատողների մոտիվացիան:

Ենթադրյալներին մոտիվացնելու 16 արդյունավետ եղանակ

Աշխատանքի արտադրողականությունն ուղղակիորեն կախված է անձնակազմի մոտիվացիայի աստիճանից: Այն աշխատակիցը, ով լավ խթաններ ունի, ավելի լավ և լավ է աշխատում: Ընկերությունները, որտեղ նրանք մտածում են թիմի բոլոր անդամների հետաքրքրության բարձր մակարդակի մասին, ավելի հաջող են, և ենթակաների շրջանում դրական շարժառիթ ձևավորելու մտահոգությունը նպաստում է ընկերության եկամտի ավելացմանը: Ահա աշխատակազմի մոտիվացիան դեպի լավը փոխելու մի շարք եղանակներ, որոնք իրենց դրել են որպես առավել արդյունավետ:

1. Հասկացեք, որ ենթակաները կարող են անուղղակիորեն դրդվել:

Էներգետիկ ենթակաները, առավել հեռանկարային առումով հնարավոր աճի առումով, սովորաբար ոչ միայն հոգ են տանում մասնագիտական ​​նվաճումների մասին, այլև ունեն անձնական հոբբի: Ոչ մի դեպքում անհատական ​​հոբբին չպետք է բախվի աշխատանքի հետ: Փորձեք ենթակաների ցանկությունը ուղղել իր հոբբիների բնագավառում ձեռքբերումներին ճիշտ ուղղությամբ, նման քայլը կօգնի նրան դրդել ՝ աշխատավայրում հաջողության հասնելու համար:

Ձեր աշխատակիցները ռոբոտ չեն, և նրանք ունեն իրենց անձնական կյանքը, իրենց շահերը: Պարզեք, թե ինչն է նրանց մղում: Հետաքրքրվիր նրանց նվաճումներով, թող կիսեն իրենց փորձը: Ենթաբաժնի հոբբիի նկատմամբ դրական վերաբերմունքն, անշուշտ, արտացոլվելու է մասնագիտական ​​գործունեության մեջ: Աշխատողների հոբբիների համար համապատասխան աջակցությունը բոնուս է կառավարման համար. Որակը և արտադրողականությունն անմիջականորեն համաչափ են անձնական հաջողության աճին:

2. Սովորեցրեք ենթականերին չափել կատարված աշխատանքի հաջողության աստիճանը:

Targetանկացած նպատակային կետ կարելի է չափել `օգտագործելով վարկանիշային համակարգը: Եթե ​​ենթակաների նշանակումը չի հաշվարկվում թվային տեսքով, փորձեք ստեղծել ձեր սեփական չափանիշները `աշխատանքի որակը գնահատելու համար:

Աշխատակիցները, ովքեր գիտեն, թե ինչպես ինքնուրույն վերահսկել, նշում են և շտկում են անձնական արհեստավարժության աճի կետերը: Ձեռքբերումների գծապատկերներում նրանք նշում են իրենց հաջողություններն ու անհաջողությունները առանց ղեկավարի օգնության:

3. Հարցրեք ձեր ենթականերին, թե ինչ են նրանք ցանկանում:

Յուրաքանչյուր անձ ունի իր նպատակներն ու ցանկալի նվաճումները, հետևաբար, մենեջերի խնդիրն է լինելու պայմաններ ստեղծել աշխատանքի և մասնագիտական ​​աճի համար: Նույն հնարքներով հատուկ մարդկանց մոտիվացնելը անհնար է: Ենթակառուցվածքների հաջող խթանման համար հարկավոր է ընտրել յուրաքանչյուրի հետ կապված իր սեփական մեթոդները:

Որպես տարբերակներից մեկը `լիազորությունների պատվիրակումը մասնագետի մոտ` աշխատանքային պլանի ստեղծման, գործողությունների նախագծման: Աշխատակիցներին հնարավորություն տալ անձամբ մշակել խնդրի լուծման իրենց լուծումները, հնարավորություն տալ ինքնուրույն իրականացնել գաղափարներ, նաև հիանալի միջոց է ենթակա բերքատու գործունեության խթանման համար:

4. Հարցրեք աշխատակիցներին իրենց աշխատանքի արդյունքների մասին:

Որքան հաճախ մասնագետը զեկուցում է իր նվաճումների մասին, այնքան ավելի արդյունավետ է մոտիվացիան: Հետևաբար, իրավասու ղեկավարը փորձում է հետադարձ կապ կազմակերպել ընկերության ներսում: Ենթաբաժնի հետ զրույցի ընթացքում ավելի քիչ խոսեք ինքներդ ձեզ, ավելի շատ հնարավորություն տվեք խոսել նրա հետ կատարված աշխատանքի մասին:

Ընկերությունում տեղի ունեցածի վերաբերյալ իրավիճակի տիրապետումը սատարում է ներքին դրդապատճառներին: Спрашивайте у подчиненного о проделанной работе, попросите отчитаться его о конкретных результатах. Дайте ему возможность осмыслить свой отчет. Вопросы «Каких успехов за прошедшую неделю достиг ваш отдел?» или «Сколько клиентов вы приняли сегодня?» подталкивают сотрудника к самоанализу и тем самым стимулируют его к продуктивной деятельности.

5. Բացատրեք ձեր ենթականերին ձեր կողմից որդեգրված պարգևատրման համակարգը:

Պատվերի պակասը, նյութական խթանների պատահականությունը չեն դրդում: Եթե ​​խրախուսական վճարների վերաբերյալ դրույթը կատարվում է առանց հաշվի առնելու կազմակերպության և հատուկ թիմի բնութագրերը, աշխատողներին թվում է, որ ղեկավարությունը նրանց չի գնահատում: Ուշադրություն դարձրեք ենթականերին և բացատրեք նրանց դրամավարկային խթանման համակարգում նոր պայմանների բովանդակությունը, ինչպես և ինչու պետք է գործի այս ընթացակարգը: Տրամադրեք հասկանալի պատասխաններ անձնակազմի հարցերին, փորձեք պատմել, թե ինչպես նոր խթանման սխեման կարող է բարելավել իրենց իրավիճակը:

6. Ամրապնդեք փոխազդեցությունը:

Ինչպե՞ս դրդել ենթականերին, եթե նրան հազիվ թե տեսնեք: Իսկապես, նման իրավիճակը, տարբեր պատճառներով, տարածված է: Ամբողջ կապի համար հանգամանքների բացակայությունը կարող է նպաստել ուժեղ զբաղվածության, աշխատողներին կառավարման տարածքային հեռավորության վրա և այլ պատճառներից: Խնդրի լուծումներ կան: Օրինակ ՝ պլանավորել հանդիպումներ և իրադարձություններ, որպեսզի ղեկավարությունն ու ենթակաները կարողանան որոշակի ժամկետներում մոտ լինել և խոսելու առիթ ունենան: Թող գործունեությունը կազմակերպվի այնպես, որ ղեկավարները կարողանան շփվել սովորական աշխատողների հետ:

7. Ստեղծեք գաղափարների բանկ:

Ձեր ենթակաները, հավանաբար, հիանալի գաղափարներ ունեն, բայց գործնականում դրանք հազվադեպ են բարձրաձայնում: Իսկապես, նրանց մեծ մասը հավատում է, որ ոչ ոք նրանց չի լսի: Բայց մենեջերները միշտ ուրախ են ենթակաների նախաձեռնությամբ: Ինչպե՞ս հավաքել թիմի սովորական անդամների ձգտումներն ու մտքերը և կառավարման ցանկությունը `տեսնելու ընկերական աշխատանքային թիմ: Դա անելու համար հարկավոր է սովորել լսել ենթականերին, հասկանալ նրանց և խորհրդակցել: Որևէ պարագայում անհնար է անհապաղ մերժել շարքային աշխատողների առաջարկները, անկախ նրանից, թե որքան անիմաստ են թվում դրանք: Այս կերպ գործելով ՝ դուք կզրկեք նախաձեռնության ենթականերին, կզսպեք ինքնուրույն աշխատելու նրանց ցանկությունը:

Ի՞նչ անել այս դեպքում: Իրավիճակը կարգավորելու ամենաարդյունավետ միջոցը ենթակաների գաղափարների համար կազմակերպիչ ստեղծելն է: Աշխատակիցներին ուշադիր լսելու հմտությունը կզարգացնեն այն ղեկավարները, ովքեր կսկսեն կիրառել այս խորհուրդը ամենօրյա պրակտիկայում: Դուք կիմանաք, թե որքան խոստումնալից գաղափարական մարդիկ կլինեն ձեր ենթակաների շարքում:

8. Դաստիարակեք գիտելիքներով:

Հ

Pin
Send
Share
Send
Send